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(*) Profesor Emérito
Durante años, los costos informados por las gerencias de Recursos Humanos se referían a los de la planilla en todas sus variantes, a los de las obligaciones impuestas por la ley y no mucho más.
Recuerdo, por ejemplo, una empresa donde tuvo lugar un cambio importante de estrategia a raíz de lo cual se decidió cambiar al gerente de Recursos Humanos. El gerente general invocó el hecho de que quien ocupaba el cargo tenía “poca orientación a los números”. El sistema de información disponible era bueno en lo relativo a remuneraciones y salarios; pero no en muchos otros aspectos.
Dadas estas circunstancias, se opinaba ―u opina― que los integrantes de Recursos Humanos se resistían ―o resisten― a producir más información numérica ya sea porque “las actividades llevadas a cabo en Recursos Humanos no se pueden medir cuantitativamente” o porque a la Gerencia General ni le interesa ni solicita tales mediciones o porque ¿qué centro de estudios enseñaba – o enseña - a efectuar tales mediciones?
Unos 10 o 15 años atrás la actitud comenzó a cambiar. Si dirigir y controlar las actividades de una organización requiere datos numéricos ¿por qué no los ha de producir Recursos Humanos? Sus especialistas comenzaron a sentir la presión. Si querían «respeto» por sus actividades debían producir la información que empezaba a exigírseles. No por nada, esta tendencia coincidió en el tiempo con el auge del concepto de estrategia empresarial y de «recursos humanos estratégicos».
Como consecuencia de este «movimiento» hacia los números y hacia una mayor
claridad conceptual sobre la relación entre recursos humanos y la formulación y puesta en práctica de la estrategia comenzaron a aparecer publicaciones dedicadas a estos temas. Para ilustrar, los restantes párrafos describen tres libros referidos a los costos de las actividades en el área de recursos humanos y cómo integrar a la gente, la estrategia y el desempeño de la empresa. Los dos primeros se han transformado en algo así como «clásicos» en estos temas; el tercero, más reciente, permite afirmar, dado su contenido y sus autores, que pronto se va a transformar en otro.
Conozcámoslos:
Cómo Medir la Gestión en Recursos Humanos, por Jac Fitz-enz. Ediciones Deusto S.A., Bilbao, España: 1999. En su primera edición, publicada (en inglés) en 1984, se lee que “no es necesario trabajar con la precisión de un laboratorio, sino producir resultados útiles. Concentrarse en lo importante y acercar la gerencia de Recursos Humanos a las gerencias de línea”. También: “La productividad y efectividad de cualquier función puede ser medida por alguna combinación de costo, tiempo, cantidad o índice de reacción humana. El sistema de medición promueve la productividad al enfocar la atención en los temas, tareas y objetivos importantes”.
El libro emplea fórmulas sencillas para lograr sus objetivos de medición. Está dividido en seis secciones: A) La evolución de la gestión del activo humano; B) Adquisición del activo humano: cómo medir la planificación y la dotación de personal; C) Mantenimiento del activo humano: cómo medir la remuneración, las prestaciones y los sistemas de información; D) En apoyo del activo humano: cómo medir las relaciones con empleados y obreros; E) Desarrollo del activo humano: cómo medir la formación y el desarrollo; y F) Los resultados.
Costing Human Resources: the Financial Impact of Behavior in Organizations, 3rd. edition, por Wayne F. Cascio. PWS-Kent Publishing Company, Boston, Massachussetts, EE.UU.: 1991. Este libro, cuyas fórmulas son algo más complicadas que las del anterior, se propone: a) examinar áreas importantes con costos asignables a las actividades de personal; b) identificar elementos importantes de costos; y c) mostrar cómo ambos pueden combinarse para dar estimaciones válidas de costos.
Está dividido en 12 capítulos agrupados en tres secciones, a saber: I) Los costos ―y los beneficios― de los recursos humanos; II) El importante costo de la rotación; III) Los costos ocultos del ausentismo y la licencia por enfermedad; IV) El costo de fumar en el lugar de trabajo; V) Los costos de los programas de bienestar de los trabajadores; VI) El impacto financiero de las actitudes de los trabajadores; VII) El costo de los convenios colectivos de trabajo; VIII) Utilidad: su concepto y su medición; IX) Cálculo del valor económico del desempeño en el puesto; X) Los procesos de selección válidos producen buenos resultados; XI) Cálculo de los costos y beneficios de los programas de desarrollo de los recursos humanos; y XII) Integración de medidas alternativas de resultados de comportamiento y de desempeño.
The Human Resource Scorecard. Linking People, Strategy, and Performance, por Brian E. Becker, Mark A. Huselid y Dave Ulrich. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts, EE. UU.: 2001. Como su subtítulo lo indica y como se señalara más arriba, el
enfoque ―más conceptual que cuantitativo― de este libro consiste en vincular la estrategia de la empresa con su desempeño y sus recursos humanos. Sus autores expresan lo siguiente: ”los resultados de nuestras investigaciones sugieren que la puesta en práctica de la estrategia, más que su contenido, diferencia a las firmas exitosas de aquéllas que no lo son …Una exitosa puesta en práctica de una estrategia se encauza por medio de la concentración de los empleados en la estrategia, por medio de un alineamiento de las actividades de Recursos Humanos con la estrategia y por medio de un sistema equilibrado de mediciones del desempeño de la empresa”.
El libro está dividido en siete capítulos, a saber: I) Recursos Humanos como un Socio Estratégico: el Desafío de la Medición ; II) Clarificación y Medición de la Influencia Estratégica de Recursos Humanos: Introducción a un Proceso de Siete Pasos; III) Creando un Tablero de Comando en Recursos Humanos; IV) Análisis de Costo-Beneficio en Intervenciones de Recursos Humanos; V) Los Principios de una Buena Medición; VI) Midiendo el Alineamiento de Recursos Humanos; 7) Competencias para Profesionales en Recursos Humanos; y VIII)
Guía para Poner en Práctica un Tablero de Comando en Recursos Humanos.
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